我国小普药企业发展的瓶颈表现为：

多：我国拥有4700多家药品生产企业，而美国仅200多家。

小：年销售收入不足5000万元的企业占70％以上。08年我国百强医药企业的总体销售规模约2470亿元，尚不及全球排名第七的诺华公司一家（398亿美元）。

散：行业集中度低，规模化、产业化、集约化程度不高。大型企业（基本上等同于百强企业）仅占我国全部医药企业数量1.83%。2008我国百强制药企业前三强和前十强的药品销售收入比重分别为5.2%和13.6%，而国外高达16.4%和39.9%。

低：主要表现在盈利能力低、研发水平低。

盈利能力低：内资企业占全部医药企业数量的80%，而利润总额只占全行业的61.86%。2008年国内前三强哈药、石药、上药的净利润率分别为14.92%、11.96%和5.79%，而国外前三位强生、辉瑞、葛兰素的净利润率分别高达17.3%、16.8%和22.9%。整体而言，国内企业的净利润率在8~15%左右，而国外达16~30%。

    研发能力低：化学药领域，除齐鲁、恒瑞等少数研发主导型企业外，大部分企业的研发能力极低。目前我国共有16695个药品标准、近17万个药品批准文号。除中成药外，自主研发、创新的西药寥寥无几。

同质化竞争：正是由于以上多、小、散、低的医药行业格局长期未能有效改善，自主创新和高附加值产品匮乏，几乎所有企业都在同一水平线上恶性竞争。

    那么，对于众多的小型普药企业而言，如何才能在惨烈的竞争中脱颖而出呢？

差异化聚焦战略是小普药企业脱颖而出的唯一选择

企业的基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

    对于众多的小型普药企业而言，几乎没有什么成本优势，唯一可行的战略是将差异化战略和集中战略有机结合，集中资源与能力，在某一点上通过差异化竞争寻求突破，即：差异化聚焦战略。

    一般来说，竞争可以分为六个层面，从价格层面、质量层面、功能层面、服务层面、技术层面，一直发展到品牌层面。对于中小医药企业而言，除部分企业已经建立一定的品牌优势外，大家在价格、技术、质量、功能层面没有什么明显区别，剩下的只能拼服务。

    在有限的资源和能力下，没有多少优势的小企业，必须认真分析研究自身所

处的竞争环境，充分研究竞争对手，同时认真评估自己的资源和能力，集中优势兵力，找准一个突破口，杀出一条血路。也就是说，必须找出与他人不同的策略和方法，只有这样，企业才能摆脱被动挨打的境地，领先他人一步，率先达到衣食无忧的“小康”阶段。

 “一招先，吃遍天”

    Z药业建厂已经50多年，以生产、销售OTC中成药品种为主，处方药依靠招商代理模式，市场基本上限于省内。由于各种原因，企业在品牌建设、研发与技术、市场网络、队伍建设等方面一直没有大的突破，企业规模长期徘徊在三、五千万元。经过仔细筛选，发现治疗结石的产品T 生产厂家较少，具有一定的产品卖点：纯中药制剂，效果较好；同时具有一定的区域优势：虽然开发的医院较少，但有几家的科主任认同度较好。此外，当地结石病发病率较高，但还没有出现突出的强势品牌。因此，企业决定加大学术推广力度，优先做大产品T。企业依托区域性专业学会的专家，与代理商密切配合，通过积极参加省级学术会议、医院推广会、科室会、临床观察、论文发表、专业杂志刊登广告等形式，使原有医院的销量有了较大提高，并开发出了一批较高质量的医院。目前产品T在省内同类品种中名列前茅，单产品销售由2000多万上升到近5000万。

    由于资源和能力的限制，招商代理模式是很多中小企业的无奈选择。但大部分企业除了拼价格外，忽视了代理商管理、学术推广等其他市场管理的策略与方法。而事实证明，单纯拼价格鲜有成功者。Z药业通过加强学术推广，不但密切了与代理商的合作关系，还大大提高了市场占有率。

    Z药业的成功之处，就是成功地将差异化战略（营销模式由简单的招商代理增加学术推广、公共关系，实际上属于“服务差异化战略”）和集中化战略（集中资源于一个产品、一种策略和一个区域性市场，是产品集中化战略、地区集中化战略，外加“策略集中化战略”）有机结合，即差异化聚集战略。

持续构建核心竞争力是小普药企业发展壮大的必由之路

    基本竞争战略是一种静态思维，是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。差异化聚焦战略——“一招先”——只能帮助小型企业奠定短期生存的基础，要想获得长期的可持续的发展壮大，则必须具备长期的竞争优势。而长期的竞争优势则必须做到“招招先”，必须通过不断创新、不断强化自身的核心竞争力方能实现。

    企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的

不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。核心竞争力理论认为，从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和强化来实现的，它应该成为企业的战略核心。

    核心竞争力的构成要素包括：①研究开发能力（基础研究、应用研究和技术开发）；②不断创新能力（技术创新、产品创新和管理创新）；③组织协调能力（团队建设、整体协调和资源配置）；④应变能力（因时、因地、因对手、因对象而变化）。

    企业如何识别核心竞争力？简单地说，“比竞争对手好的或不容易模仿的”资源或能力就是企业的核心竞争力。

企业如何才能持续构建核心竞争力呢？且看H药业的发展历程。

“招招先，摸到天”

    从98年创建第一家靠租用厂房、员工不到20人的小作坊发展到目前拥有1家上市公司、4家制药企业的大中型集团企业；从负债经营，到区域利税第二；从名不见经传，到创建全国著名的企业品牌和产品品牌。仅仅10余年的时间，H药业创造了医药界的奇迹！

    同众多的小型企业一样，H药业当初同样面临着产品、市场、资金、人才等一系列问题，他们怎样获得了持续发展的动力？

    笔者经过深入调研，发现H药业的核心竞争力主要来源于营销管理的不断创新能力。H药业通过奇妙的“三步曲”实现华丽的转身。

第一步：傍大款，超低价终端代理——“终端为王”

    成立之初，H药业只有几个OTC普药，研发能力较弱，资金实力不足，没人才，没市场。企业如何成长？这是老板朝思暮想的问题。没有研发，那就傍大款吧，既然人家的产品卖的那么好，市场需求一定很大，我只要采取不同的战略分一杯羹就行；没用网络，那就让利给终端网络拥有者嘛。经过反复的市场分析与自身资源能力评估，H药业毅然决定采取超低价终端代理的营销策略，主要招商地级市场代理商，不少地区发展到县级代理商。代理商必须具有真正的终端覆盖，实行严格的区域保护。通过半年多的时间，H企业成功地逐步建立了全国性代理网络，企业掘得第一桶金。可谓，诸葛妙计安天下，夹缝之中求生存。

第二步：打广告、树品牌——“品牌为王”

    H药业老板清楚地认识到，品牌、渠道和终端是OTC产品运作的不二法门。有了第一桶金，H药业很快实施了第二战略，打广告，树品牌。随着经济实力的增长，由五省卫视联动，到央视黄金段位；由明星代言，到娱乐营销。由于具有较好的终端基础，再加上广告传播，恰似如虎添翼，几年的时间内，H药业由一个名不见经传的小厂到逐渐为人所知再到小有名气，几个产品品牌也渐渐的耳熟能详。可谓，春风得意马蹄疾，小荷刚露尖尖角。

第三步：密集分销——“现金为王”

   在利益驱动和品牌拉动下，随着越来越多的代理商加盟，区域保护难度越来越大，几经控制，收效甚微。既然堵不住，那只有放开！由此进入密集分销阶段。所谓“密集分销”，就是人不分贵贱，地不分南北，现金为王，一视同仁。密集分销的实施，为H药业市场的迅速放大、品牌的迅速扩展发挥了重要作用。可谓，一纸突破天外天，品牌销售双丰收。

    H药业从成功走向成功，其关键就在于：在有限的资源和能力下，坚持不断地营销创新，由“一招先”到“多招先”，甚至达到“招招先”的境界，从而不断强化企业核心竞争力，保持长期的竞争优势。

核心观点：Z药业和H药业的发展历程带给我们两点启示：

    （一）只要找准方向，采取差异化聚焦战略，小普药企业一定能够脱颖而出；

    （二）只有不断创新，持续构建企业核心竞争力，才能保持长期的竞争优势，小普药企业才能不断发展壮大。